Existe uma linha fina que divide aquilo que fazemos por respeito à tradição e ao conhecimento acumulado ao longo do tempo daquilo que fazemos de forma ritual, sem compreender as razões e o sentido das nossas ações. Se esta frase parece um pouco pomposa demais para um texto sobre relações com investidores, pedimos paciência e um momento de reflexão: o que você fez em sua última teleconferência de resultados?

Se você seguiu o modelo tradicional, sua teleconferência começou com uma apresentação falando dos resultados do trimestre, em sequência e conteúdo muito parecidos (senão idênticos) ao que já estava no release de resultados publicado várias horas antes, e que um ou mais membros da alta administração apresentaram lendo um script. Essa apresentação pode ter durado entre 15 até 40 minutos (em casos mais sérios), quando então começou a seção de perguntas e respostas.

Você pode então se perguntar: “Mas qual o problema? Todo mundo faz assim, não faz?” O problema é que esse ritual inicial é, segundo o feedback consistente daqueles que são a audiência desses calls, absoluta e totalmente dispensável. Os analistas de investimentos e gestores dedicam pouca ou nenhuma atenção à esta parte inicial do call, envolvidos em outras atividades enquanto aguardam a parte realmente relevante, a seção de perguntas e respostas. Ou seja, nós estamos desperdiçando tempo valioso da nossa administração com uma atividade de pouca ou nenhuma relevância prática. Estamos desperdiçando nosso próprio tempo, nos torturando em selecionar palavras exatas para escrever um script que não será ouvido. Estamos desperdiçando, além de tempo, recursos e atenção escassos, que poderiam ser muito melhor empregados.

E qual é o call ideal? É aquele que respeita o tempo, a disposição e a atenção da audiência, minimiza a repetição de informações que já foram transmitidas e maximiza o que é realmente relevante, a oportunidade de discutir com a administração da empresa o que de mais importante ocorreu no trimestre e no ano. Em temos práticos, uma teleconferência ideal deveria ter o seguinte conteúdo:

  1. A leitura do texto obrigatório (boiler plate) pela operadora. Não há como evitar e não queremos criar inimizades com os advogados;
  2. Uma breve apresentação da administração, de no máximo cinco minutos, dos três principais acontecimentos do trimestre. Isso inclui tudo: crescimento da receita, margens operacionais, aquisições, investimentos, etc. Não há mais do que três coisas realmente importantes em nenhum trimestre. Se houvesse, uma conferencia específica já deveria ter sido feita. É importante dizer qual o acontecimento importante e porque ele foi importante, mas é totalmente desnecessário descrever e detalhar o acontecimento. É para isso que existe o release de resultados e o ITR;
  3. A seção de perguntas e respostas. Fundamentalmente igual na estrutura que usamos hoje em dia. Idealmente com respostas (e perguntas) mais curtas e objetivas, e evitando posturas como a de Elon Musk, que na última teleconferência de resultados da Tesla respondeu a um analista que fez uma pergunta difícil “Sinto muito. Próxima. Perguntas tediosas e estúpidas não são interessantes”, ignorou a pergunta seguinte e partiu para responder as perguntas de investidores individuais pelo YouTube. As ações da Tesla caíram quase 6% após esse evento.

Que o jeito atual de fazer teleconferências de resultados não atende aos desejos dos analistas e investidores não chega a ser uma grande revelação. Praticamente todo mundo sabe. Ainda assim, toda vez que propomos estas mudanças para nossos clientes, encontramos resistência. Estes são os principais argumentos contra mudar o jeito atual:

  1. “Todo mundo faz assim”. Este é, sem dúvida, o argumento mais forte. Há segurança e proteção nas grandes multidões. Não se destacar significa, ao mesmo tempo, ficar na zona de conforto, não correr riscos, não errar. O que pode ser uma decisão absolutamente racional se o sistema atual proporciona alguma atenção para a sua Companhia. Mas se você, como boa parte das Companhias brasileiras, não consegue atrair atenção para o seu call, fazer as coisas do mesmo jeito só vai garantir os mesmos resultados no futuro: baixa visibilidade, poucas coberturas, valuation deprimido e com desconto.
  2. “Mas eu não tenho perguntas para responder”. Esta é outra resposta comum, na linha “como eu tenho poucas ou nenhuma pergunta para responder, se eu não fizer uma apresentação relativamente longa, o call vai durar 5 ou 10 minutos”. Quem argumenta assim parece esquecer que se ninguém faz perguntas é muito provável que a apresentação desperte tão pouco ou ainda menos interesse. O problema neste caso não está no formato do call, mas na baixa atratividade da tese de investimentos, o que exigiria ação mais estratégica do que apenas mudar a dinâmica da teleconferência. A empresa americana Zillow inovou nessa área e passou a utilizar uma ferramenta para gerenciar a sessão de Q&A, chamada Slido. Essa ferramenta, voltada a interação online com a audiência, permite que perguntas mais complicadas sejam feitas de maneira anônima e, em seguida, que outros participantes votem em quais perguntas eles gostariam que fossem respondidas.
  3. “Os analistas não lêem o ITR/Release e sem a apresentação ficariam sem saber os detalhes do resultado”. Esta é a argumentação mais frágil, pois menospreza o trabalho e a inteligência dos analistas. Tratar seu cliente assim (e os analistas são os clientes do RI) não é receita para o sucesso em nenhum ramo. Ademais, se isso realmente fosse verdade, cabe aos RIs se perguntarem quem foi que treinou os analistas a não ler os releases longos, repetitivos e pouco objetivos. Quem sabe aqui devíamos fazer um mea culpa e pensar em produzir releases mais curtos e diretos, muito mais em linha com o de empresas americanas. Mas isso é assunto para outro artigo…

Em resumo, há vários motivos para tentar fazer diferente. Na pior das hipóteses, há tempo, atenção e recursos que podem ser muito melhor utilizados. E na melhor das hipóteses, você pode começar a atrair atenção para a tese de investimento da sua Companhia de forma muito clara, e será reconhecido pela sua inovação.

Fabiane Goldstein é sócia-fundadora e Luis Fernando Oliveira é Diretor Executivo da InspIR Group Brasil, sucessora da MBS Value Partners. Acesse: www.inspirgroup.com.